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关于人力资源的三支柱模式

2021-07-02 10:08:05

杰克韦尔奇曾说过“人力资源担任人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。缘由很简单,人力资源部没发明这么大的价值--业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正以为人力资源部是“业务同伴”的,真是百里挑一。

怡安翰威特下一代人力资源研讨发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务--成为业务同伴--成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务同伴”,关键是本身要转型。

1. 重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务同伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来运营。为此,需求重新定位,从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功用块划分(例如薪酬、培训等),总部HR和业务线HR步调一致。在这种形式下,总部HR常常只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵敏性,而业务线的HR难以均衡总部和业务请求,政策和执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR破费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管停止有针对性的辅导,不能提供业务需求的高价值处理计划。HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人担任客户管理、有人担任技术,有人担任效劳托付,这就呈现了业务形式变化的需求。

2. 人力资源部从混合形式向三支柱转型

人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。

像业务部门一样运作,人力资源部首先要答复的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门经过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接完成外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR能够把本人目的客户分红三类:1)高层管理人员:他们的需求主要盘绕在战略执行所需的组织、人才、文化及革新管理等方面的支持;2)中层管理人员:他们的需求主要盘绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:他们的需求主要盘绕在解答政策方面的疑问,并提供便利的效劳,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度规范化,第2类客户介于二者之间。

HR的运作形式要效劳于客户需求的满足。同效劳外部客户一样,难以满足的是定制化需求,为此HR BP (Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的协作同伴,针对内部客户需求,提供咨询效劳和处理计划。他们是确保HR贴近业务需求的关键。但是,提供处理计划意味着需求同时通晓业务及HR各范畴学问。寻觅一群样样通晓的人才是不理想的。在这种状况下,就呈现了细分的需求,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于范畴专家,借助身手域精深的技艺和对抢先理论的控制,担任设计业务导向、创新的HR的政策、流程和计划,并为HR BP提供技术支持。假如希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,他们就必需从事务性的工作中摆脱出来。同时,HR的第三类客户--员工,其需求常常是相对同质的,存在规范化、范围化的可能。因而,这就呈现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR规范效劳的提供者,他们担任解答管理者和员工的问询,协助BP和COE从事务性工作摆脱出来,并对客户的称心度和运营担任。

3. 人力资源转型的价值

从抢先的理论来看,人力资源运作形式从传统的职能形式向“三支柱形式”转型(业务同伴 - BP、范畴专家 - COE、共享效劳中心 - SSC)能够:1. 效能:发挥战略同伴作用,显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR效劳的称心度2. 效率:显著提升HR效劳率3. 本钱:降低25%-40%的HR运营本钱4. 分歧性:树立分歧的效劳体验和雇主品牌形象,提升合规性并降低风险

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